Un nouveau mantra d’entreprise est en train d’émerger : moins d’employés, plus de profits. Les grandes entreprises ont aplani leurs organigrammes et réduit les échelons de la direction, dans un effort de la part des dirigeants pour créer de la valeur pour les actionnaires. Mais réduire le personnel n’est pas un raccourci vers la création de valeur à long terme, et les entreprises avisées peuvent imposer une discipline des coûts sans recourir à des licenciements.
Face à de fortes turbulences économiques et au potentiel démontré de l’IA, les dirigeants d’entreprise subissent une pression croissante pour préserver leurs marges et faire preuve d’une discipline financière — un objectif qu’ils atteignent de plus en plus par des réductions d’effectifs. Un cinquième des grandes entreprises américaines emploie actuellement moins de personnes qu’il y a dix ans.
Si ces réductions d’effectifs apportent un soulagement à court terme et apaisent les investisseurs, les conséquences à long terme sont souvent sous-estimées et peuvent compromettre de manière significative la performance de l’organisation.
Alors que le marché a tendance à considérer les licenciements comme un coup décisif, en interne, ils font partie des actions les plus perturbatrices qu’une entreprise puisse entreprendre. Ils indiquent aux employés et aux concurrents que la croissance n’est plus une priorité ; les licenciements injectent de l’instabilité au sein des équipes, sapent le moral et ralentissent l’exécution à un moment où la discipline est la plus nécessaire.
Pire encore, les licenciements ne fournissent que rarement un soulagement durable. Lorsque la croissance revient et que les entreprises ont besoin de se reconstruire, elles doivent faire face aux coûts élevés liés à l’embauche, à la formation et à la montée en puissance de leurs nouveaux employés, des coûts qui sont souvent sous-estimés. Par ailleurs, le burnout des employés restants peut encore diminuer la productivité, ce qui ajoute des coûts cachés qui nuisent à la performance à long terme.
Même lorsque les licenciements sont liés à la mise en œuvre de nouvelles technologies, la rentabilité est loin d’être garantie. Les entreprises qui réduisent leurs effectifs en supposant que l’intelligence artificielle ou l’automatisation combleront parfaitement le vide rencontrent souvent des défis inattendus. Le savoir institutionnel est perdu, l’élan ralentit et l’exécution en souffre. En fait, plusieurs enquêtes récentes montrent que plus de la moitié des dirigeants qui ont procédé à des licenciements motivés par l’IA ont ensuite regretté cette décision, ayant sous-estimé les compromis et eu du mal à reconstruire les capacités assez rapidement.
La réduction des coûts nécessite un point de vue plus large
Bien que les licenciements puissent entraîner une hausse des cours à court terme, ce coup de pouce est éphémère. Aucune entreprise ne peut se frayer un chemin vers le succès à long terme sans une stratégie solide. En l’absence de preuves claires de sur-effectation, les licenciements ne devraient pas être le premier choix.
Avant de recourir à des réductions d’effectifs, les entreprises devraient épuiser des alternatives à fort effet de levier et à faible risque :
- Réduction des dépenses auprès de tiers : Évaluer les dépenses hors effectif et envisager des réductions dans les contrats avec les fournisseurs, les projets d’investissement, les portefeuilles logiciels et les dépenses discrétionnaires.
- Leviers de revenus : Améliorer les stratégies de tarification et l’accent sur les clients afin d’accroître la rentabilité des activités existantes.
- Ajustements du travail réversibles : Mettre en œuvre des gels des embauches, réduire les dépenses des entrepreneurs, utiliser des congés ciblés ou appliquer des gels des salaires des cadres afin de gérer les coûts à court terme sans sacrifier les talents essentiels.
Ces actions peuvent permettre de gagner du temps, de protéger la capacité d’une entreprise à rebondir et d’éviter les graves dommages culturels que provoquent souvent les licenciements massifs.
La reconversion est un autre levier sous-utilisé. Il y a quelques années, AT&T a dû faire un choix : automatiser ou développer des compétences. Plutôt que de licencier la moitié de ses effectifs, la société a investi dans une reconversion à grande échelle, concluant qu’il serait plus coûteux et moins efficace de remplacer complètement ses employés. Cette décision a permis de préserver la continuité institutionnelle et a positionné l’entreprise pour passer à l’échelle lorsque la croissance a repris.
Une véritable discipline des coûts nécessite une vision à long terme
Des coupes générales, comme une réduction de 10 % dans tous les départements, peuvent sembler justes, mais elles risquent de nuire aux groupes clés qui stimulent la performance. Sans analyse rigoureuse de la production, des coûts et de la productivité par fonction, les entreprises risquent de réduire les mauvais effectifs et d’en payer le prix plus tard.
Les licenciements ne sont pas intrinsèquement mauvais, mais ils doivent être ciblés, réfléchis et justifiés. Les dirigeants devraient demander : Quel travail n’est plus essentiel ? Dans certains cas, la réponse sera de mettre fin à des lignes d’activité non essentielles ou d’automatiser des tâches répétitives, mais de telles décisions doivent découler d’une clarté opérationnelle et non de la panique.
Les entreprises qui sortent le plus fort des ralentissements sont celles qui planifient à l’avance. Elles modélisent des scénarios avant que la pression ne s’accumule, comprennent les risques liés aux contrats et aux lignes d’activité, et identifient quels coûts pourraient être perdus. Grâce à cette prévoyance, elles peuvent agir rapidement et de manière chirurgicale lorsque cela est nécessaire. Celles qui évitent les licenciements massifs conservent leurs connaissances, maintiennent la stabilité culturelle et offrent une meilleure valeur à long terme.
Ce niveau de discipline stratégique inspire également la confiance. Les marchés ne réagissent pas seulement aux réductions des coûts, ils réagissent à la manière dont les réductions sont réalisées. Les dirigeants qui expliquent clairement où ils se retirent et où ils investissent gagnent en crédibilité, surtout en période d’incertitude.
Les licenciements peuvent sembler avantageux à première vue, mais une gestion intelligente des coûts va au-delà de la réduction des effectifs : il s’agit d’un alignement stratégique. Sans une justification claire et une véritable transformation, les réductions sont souvent temporaires. Lorsque la complexité des affaires demeure, que l’on manque de concentration et que les opérations restent inefficaces, les coûts ont tendance à revenir.
Les économies durables proviennent de la simplification des activités, d’un meilleur ciblage et de l’alignement des ressources sur la valeur. Le bon ordre des choses est important : s’attaquer aux dépenses des fournisseurs, éliminer ce qui n’est plus nécessaire, se concentrer davantage sur ce qui crée de la valeur et protéger les personnes, les systèmes et les connaissances qui font avancer l’entreprise.
Une gestion correcte des coûts favorise la résilience, pas seulement le soulagement.
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